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你是让老板挠头的难缠员工吗
2015-01-18 18:45:22 来源:为人处世 】【繁体

管理者基本上需要花费他们80%的时间和精力来对付仅占20%的那一小撮难缠的人。这些人常常需要比别人多的关注与帮助。经过多年观察,难缠的人大约有以下几种:工作表现不良者、喜好奉承拍马者、热衷印象管理者、小道消息搜集和传播者、为达到私利不按程序做事者以及唯恐天下不乱者。

你是让老板挠头的难缠员工吗
你是让老板挠头的难缠员工吗

你是让老板头疼的难缠员工吗?

在管理中经常听说的一个原则是“二八原则”,意思是一个组织的主要价值是由20%的优秀/核心员工创造的。这个原则虽然可以解释某些行业比如制造业的价值产生过程,但并不适用于对知识要求高的行业。相反,我发现另外一个“二八原则”可能放之四海而皆准——那就是,管理者基本上需要花费他们80%的时间和精力来对付企业中仅占20%的那一小撮难缠的人。

难缠的人在英文中被称为“high maintenance people”,这些人经常会因为各种各样的问题需要管理人员对他们进行关注、关心或者帮助,从而消耗管理者很多时间。这些人中有一些优秀员工,但多数常常是不那么优秀又无法开除或免职的人员。根据我这些年来的观察和实际经验,难缠的人大约有以下几类,按情节轻重排列:

1、工作表现不良者

这里的工作表现主要指达到工作任务硬指标的程度,比如产品和服务的速度、数量、质量等。对教授而言,主要有三个衡量指标:

第一是发表论文的数量和质量,质量为先,数量其次。发表在质量不好的期刊上的文章通常是数量越多评价越糟糕,这里要培养的是追求卓越的精神。第二个指标是教学的质量(数量一般是既定的),以学生的评价和体验为主要指标。第三就是服务的数量和质量,在这一项上,一般是以数量为主要度量标准。如果一些教授在研究和教学上都达不到要求,那么系主任就需要花时间与他们沟通,想方设法地帮助他们提高。

假如时间花进去之后几年下来都不能提高的话,管理的成本就变得很高。在这种情况下,如果这些教授还没有拿到“终身”的资格,那么,年限一到就自动走人,问题也就迎刃而解。但是如果他们已经获得了“终身教授”的资格,那么,在他们身上花的时间就遥遥无期了。

因此,工作表现不良者的“难缠”不在于他们整天要与管理者纠缠不清,而是因为他们常常是绩效出问题的根源,影响整个团队、部门,甚至组织的业绩和名誉,管理者不得不去“纠缠”他们,希望通过这样的努力能够促使他们进步。

2、喜好奉承拍马者

奉承拍马的人在各种文化环境中都存在,只是数量多少不同而已。这些人喜欢经常出现在管理者的面前,有事没事都称赞他们几句,让他们听了心中甜丝丝的,因此对这些人留下非常良好的印象,在日后的资源分配中下意识地向他们倾斜。比如,有两名员工A和B工作表现同样优秀,但是因为A经常去管理者的办公室聊天,尽吹捧之能事,结果在只有一个可以去国外培训的名额时,A就成为优先考虑的人眩其实仔细想一想,B的工作表现同样优异,而且从来没有用拍马的方式浪费管理者的时间,是不是更值得推荐呢?

当然,有的管理者可能觉得奉承拍马很受用,并不觉得是浪费了他们的时间,而且内心深处还很渴望并鼓励这样的行为。假如事实果真如此,那么其他员工应该会相当敏锐地觉察出来,并开始仿效。那样,管理者的办公室门口将会门庭若市,前来“纠缠”的人会络绎不绝,他们也因此将花费更多的时间疲于应付这种对工作绩效的提升没有直接效果的活动。

3、热衷印象管理者

这一类人的特点是特别在乎领导对他们的看法,因此会经常寻找时机向领导报告自己取得的成就,如果没有成就可报,就想办法与领导套近乎,从领导的只言片语中肯定领导对自己印象良好,不出问题。他们几天不见领导就不放心,因此无事也会登上三宝殿,东拉西扯上几句,主要的关注焦点是表现自己对工作的努力敬业。

比如,A和B分别承担了招聘的工作,A负责招聘销售人员,B负责招聘研发人员。整个招聘过程从起草招聘广告、选拔符合资格的候选人前来面试,到最后做决策会经历很长一段时间,而且其中的细节设计不计其数。领导要看的最后结果是找到了合适的人选没有,招聘成本花费几何,其中的过程全部由A和B按照公司惯例走流程,自主决策。

在这种情况下,那个热衷印象管理的A就会不断在领导办公室出没,汇报每一个细节,以表现自己多么负责敬业。而那个B却只有在最关键的时候前来与领导商量讨论,其余的时间则忙于做与招聘工作本身有关的事。结果A与B都顺利完成了招聘任务,但是A却占用了领导的很多时间。

与前面的情况相似,如果领导是一个事无巨细都必须过问的人,那么A的举动不仅不会让他觉得浪费时间,而且会让他感到自己的重要和A对自己的尊重,那么同样前来汇报“纠缠”的人就会越来越多,结果领导自己被细节拖累而筋疲力尽,没有时间思考大局的战略和发展方向。更糟糕的是,如果每一个岗位的负责人都如此行事的话,他们就永远长不硬自己的翅膀去独自承担更大的责任。

4、小道消息搜集和传播者

这一类人也可称为好事者,英文中有一个词专门形容这种行为,叫做“nosy”。他们对各类事情都嗅觉灵敏,而且兴趣无穷,总是张家长李家短地打探消息,然后及时传播。因为领导掌握的信息一般比较多,他们就会经常在领导办公室门口转悠,尤其是遇到公司发生重要变革的时候,比如薪酬制度改革、考核制度改变,或者某个职位有空缺正在讨论候选人,等等,都是打探消息的良机。

在这种情况下,领导要完全守口如瓶比较困难,尤其是对自己平时比较“亲近”的员工,不小心就说漏了嘴,结果被好事者以“小道新闻”的方式传了出去。如果后来的决定与当时透露出去的一致,倒也无伤大雅;但如果不是如此,就会出现相当尴尬的局面,一时半会儿各种猜测横行,领导必须再花很多时间去解释说明,安抚人心。

5、为达到私利不按程序做事者

这一类人之所以难缠是因为他们破坏已经得到大家认同的公正程序去谋求个人的利益,让大家对组织公正的信任程度有所降低。更糟糕的是,他们不按常理出牌的举动如果经常得到正面强化,那么组织的公正程序就无法维持,需要浪费领导很多的时间去重塑信任。

比如说,公司规定对优秀员工在年终发放相当于一个月工资的奖金,而对优秀员工的定义是年终绩效考核总分在80分以上(总分100分)。现在员工A的总分是75分,不够年终奖的资格,但他又特别想得到。

怎么办呢?按程序办事,他应该自己检讨为什么没有达到80分,争取明年更努力工作赢得得奖的资格。他也可以与自己的直接主管沟通,指出评分的不合理之处,希望主管能够改变原来的绩效评估,提高自己的分数,然后得到年终奖。但是他没有这么做,而是想到了程序之外的方法。他知道,年终奖的最后决定权其实在公司的CEO手里,而不是自己的直接主管。因此,只要能够搞定公司的CEO,不就解决问题了吗?

假如这里的员工A是一位英俊的年轻男性,而CEO是一位年过半百的女性,A不通过主管直接去找CEO,而是用自己的色相作为工具去说服CEO其实自己对公司做出了很大的贡献,那个绩效考核分数并不能真实反映自己的贡献,而且自己正在非常努力地学习,补足自己的短处,而这份年终奖金对自己的意义已经超过金钱本身,会成为激励自己不断努力的有效措施。这时候,CEO可能心一软就答应了。而且,如果不公开张扬,谁也不会知道。就做一次好人吧。

可是,世界上没有不透风的墙,这种事迟早会被传出去。如果直接主管知道了此事,会作何反应?一种可能性是随他去,但是从此失去对CEO的信任,也失去坚持程序公正的动力。另一种可能性是拍案而起,一定要就此事与CEO去争个究竟,并试图改变CEO的决定。还有一种可能性是直接与CEO沟通,指出他在此事的处理上犯的错误,取得共识,以后杜绝诸如此类事件的发生。

如果其他的员工得知了此事,又会作何反应?最直接的就是对CEO的不信任。继而可能转成:“既然A可以通过这样的手段得到年终奖,我为什么不可以也尝试一下呢?”如果大家都尝试一下,从此CEO的门口就要排长队了,CEO因此给自己带来巨大的困扰。因为这一类人的行为而造成的管理人员的时间浪费以及对公司文化可能造成破坏的危险,我将他们列入特别难缠的人之列。

6、唯恐天下不乱者

比上述难缠者更严重的当然是唯恐天下不乱者。这些人可能并不经常出现在领导的办公室门口占用时间,但是他们在背后做的事情却让管理者头脑发胀,痛苦不堪。这些人通常自己表现不佳,被领导批评。为了转移大家的注意并且让领导难堪,他们唯恐天下不乱,在任何场合,只要有机会找到管理中的漏洞疏忽,就会以要求公正的名义及时煽风点火,等到火烧起来之后,一走了之,在别人看不见的地方偷偷大笑。

不清楚这些人嘴脸的年轻同事还以为他们是“正义”的化身,敢于挑战领导,但其实他们只是公报私仇,并非真的想建立公正机制。否则,他们应该私下找领导沟通,指出问题并提出合理的解决方法和建议。

如果一个组织里有一两个这样的人,他们就会像一颗老鼠屎一样坏了一锅粥,用英文来表达就是“one bad apple spoils the bunch”,把整个氛围搞得一塌糊涂,管理者把所有的时间用来扑灭他们放的火也许都难以成功。

本文专家对难缠之人的几种面目和行为做了一些描述,目的在于让大家对这些人有个明确的认识。当领导或管理者的人,与普通人不同的地方就是有权力也有责任。有权力必须谨慎使用才会显示权力的威严,而责任却必须随时承担才能发挥管理的效能。管理者必须时刻保持清醒的头脑,认清楚哪些是难缠之人或难缠之举动,及时处理他们或纠正他们的行为;否则,大量的宝贵时间被他们占用,就会大大降低管理的效率。

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